圆融和谐的绚丽世界：

《华严经》，全称《大方广佛华严经》。现广为流传的一共有80卷，为唐朝实叉难陀翻译，这部佛经在汉传佛教中占据了十分重要的地位，历年来有“经中之王”的美誉。那么，它的特殊之处有哪些呢？

第一，它是释迦牟尼成佛后宣讲的第一部经典。

第二，它义理丰富、逻辑严密、准确无误，用佛教的话说，便是“了义、圆融无碍”的经典，在《华严经》中，有一个妙喻贴切地表达了“圆融”的概念，这便是“帝释天之网”，它取材于印度神话，说天神帝释天宫殿装饰的珠网上，缀联者无数珠宝，每颗都映现出其他珠影。珠珠相含，影影相摄，重叠不尽，映现出无穷无尽的法界，呈现出园融和谐的绚丽景观。

第三，它直接导致了一个宗派的兴起。唐朝时，对《华严经》的传播和研究空前地兴盛起来。从杜顺和尚开始，“华严宗”开始倡导；而贤首大师，即法藏法师将其发扬光大，集“华严宗”之大成。从此，“华严宗”成为汉地八大宗派之一，绵延至今。

第四，从文学角度讲，《华严经》体系宏博，意蕴深刻，气势恢宏，妙喻纷呈，机语隽发，而在某些章节中，更是有着空灵美妙的语句，令人读之如嚼青榄，回味不尽。

第五，从哲学角度讲，在华严经基础上形成的华严宗，构建起四法界，十玄无碍，六相圆融等哲学体系——这成为华严宗最大的特色。

一个印度智者的故事

一位十六岁的少年去拜访一位年长的智者。他问：「我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人愉快的人呢？」智者笑著望著他说：「孩子，在你这个年龄有这样的愿望，已经是很难得了。很多比你年长很多的人，从他们问的问题本身就可以看出，不管给他们多少解释，都不可能让他们明白真正重要的道理，就只好让他们那样好了。」少年满怀虔诚地听著，脸上没有流露出丝毫得意之色。智者接著说：「我送给你四句话。」

第一句话：「把自己当成别人。」你能说说这句话的含义吗？少年回答说：「是不是说，在我感到痛苦忧伤的时候，就把自己当成是别人，这样痛苦就自然减轻了；当我欣喜若狂之时，把自己当成别人，那些狂喜也会变得平和中正一些？」智者微微点头！接著说

第二句话：「把别人当成自己。」少年沉思了一会儿，说：「这样就可以真正同情别人的不幸，理解别人的需求，并且在别人需要的时候，给予恰当的帮助？」智者两眼发光，继续说道：

第三句话：「把别人当成别人。」少年说：「这句话的意思是不是说，要充分地尊重每个人的独立性，在任何情形下都不可侵犯他人的核心领地？」智者哈哈大笑：「很好，很好。孺子可教也！」

第四句话：「把自己当成自己。」这句话理解起来太难了，留著你以后慢慢品味吧！少年说：「这句话的含义，我是一时体会不出。但这四句话之间就有许多自相矛盾之处，我用什麽才能把它们统一起来呢？」

智者说：「很简单，用一生的时间和经历。」少年沉默了很久，然后叩首告别。后来少年变成了壮年人，又变成了老人。再后来在他离开这个世界很久以后，人们都还时时提到他的名字。人们都说他是一位智者！因为他是一个快乐的人，而且也给每一个见到过他的人带来了快乐。

心得：

1、「把自己当成别人」是「无我」

2、「把别人当成自己」是「慈悲」

3、「把别人当成别人」是「智慧」

4、「把自己当成自己」可能是前三者圆满之后才能体会与实现吧！

人生可以随时开始

一个部落首领的儿子在父亲去世后承担起了领导部落的任务。但是，由于他花天酒地，游手好闲，部落的势力很快衰退下来；在一次与仇家的战役中，他被仇家所在的部落擒获。仇家的首领决定第二天将他斩首，但是可以给他一天的时间自由活动，而活动的范围只能在一个指定的草原上。

当他被放逐在茫茫的大草原上时，他感觉，这个时候，自己已经完全被整个世界抛弃了，天堂将很快成为自己的最终归宿。他回忆起曾经锦衣玉食的日子，想起了自己部落辛苦劳作的牧民，想起了那些英勇的武士卖命效力，他追悔莫及。

他想，如果能让我重来一次，上天再给我一次机会，绝对不会是这样一个结果。于是，他想在自己生命的最后24个小时做一些事情，来弥补自己曾经的过失。

他慢慢地行走在草原上，看见很多贫苦而又可怜的牧民在烤火，他把自己头顶上的珍珠摘下来送给他们；他看见有一只山羊跑得太远，迷失了方向，他把它追了回来；他看见有孩子摔到了，主动把他扶了起来；最后，他还把自己一件珍贵的大衣送给了看守他的士兵……他终于做了一些自己以前从没做过的事情，他觉得自己内心还是善良的，可以满意地结束自己的生命了。

第二天，行刑的时候到了，他很轻松地步入刑场，闭上眼睛，等待刽子手结束自己的生命。可是等了很久，刽子手的刀都没有落下，他觉得很奇怪。当他慢慢把眼睛睁开的时候，才看见那个仇家首领捧着一碗酒微笑着站在他面前。

那个首领说：“兄弟，这一天来，你的所作所为让我感动，也让我重新认识了你，我们两个部落的牧民本来可以和睦愉快地相处，却因为一些私利互相仇视，彼此杀戮，谁都没有过上太平的日子，今天，我要敬你一杯酒，冰释前嫌，以后我们就是兄弟，如何？”

之后，那个纨绔子弟回到了部落，再也没有纸醉金迷地生活，而是勤政爱民，发誓要做一个优秀的部族首领。从此以后，这两个部落的牧民再也没有发生过战争，彼此融洽和平地生活在草原上。

人生可以随时开始，即使只剩下生命中的24小时。

一个人只要还能思考，还充满了梦想，就一定可以重新开始自己的人生。

可为什么，有时我们明明知道自己已经错了，还是要继续错下去，或是已深陷痛苦之中，却仍然不愿逃离出来呢？在“不敢”或“不舍”将自己陷于困局？如果明知这条路不适合自己，再走下去的结果也只是枉然，何不立即舍弃重新开始呢？

日本作家中岛薰曾说：“认为自己做不到，只是一种错觉。我们开始做某事前，往往考虑能否做到，接着就开始怀疑自己，这是十分错误的想法。”

人生随时都可以重新开始，没有年龄限制，更没有性别区分，只要我们有决心和信心，梦想，即使到了70岁也能实现。

有一部电影，讲的是一个年轻人，因为自己恋慕已久的女人要嫁给一个富商，十分痛苦。自此自暴自弃，破罐破摔，每天喝得烂醉如泥，惹是生非。镇上的人见了他，纷纷侧目，迎面走过的人更是纷纷避让，生怕招惹祸端。

一个在镇上颇有威望的老者见到他这副模样，于是呵斥他道：“有本事你就把她追回来。”

“可是，她已经要嫁给别人了。”年轻人哀怨地说。

“如果你有本事，你就有机会，你还有时间，你需要的是振作！”老者义正词严地说。

“可我一无所有，怕是没什么指望了。”年轻人哀怨着。

“你还有今天。你还有明天。你还有一身的力气。”老者说道。

在老人的殷殷教诲之下，年轻人终于鼓起勇气，离开了小镇，远走他乡……

三年后，年轻人回到镇上，找到了那位教诲他的老人。老人告诉他，那个女人已经嫁给了富翁。年轻人笑了笑，说：“一切都已经过去了，你教给我的不是怎么娶一个女人，而是教会我做人的道理，这才是最重要的。”

今天是一个结束，又是一个开始。昨天的成功也好，失败也好，今天都可以重新开始，重新开拓自己的人生。昨天失败了，不要紧，今天忘了它，总结失败的教训，继续新的努力。即便昨天是成功的，今天依旧要重新开始，在成功的基础上继续努力，争取更辉煌的进步。

人生就是不断重新开始的过程，随时都可以有新的开始，新的希望，新的天空。

中层主管是企业管理的枢纽，起着联结高层领导和基层员工的作用。如果中层主管的管理能力不足，就会出现宏观战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。因此建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。在笔者多年的管理、咨询工作中发现很多企业的中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理方法。现将笔者多年管理、咨询工作中总结出的十三条管理工作基本方法介绍如下，希望能够对广大从事企业管理工作的朋友有所帮助。

一、目标管理：

高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。

二、计划管理：

“凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成***者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，还要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。

当然“计划赶不上变化”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。其次再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。

三、重点管理：

优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里：

1、重要且急迫的事

2、重要但不急迫的事

3、急迫但不重要的事

4、既不急迫也不重要的事

主管应部主要精力放在第1和第2种事情上，第3种事情尽量授权部下去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。我见过一些主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”的团团转：“报告经理，XX出问题了……”“经理，您看这件事该怎么处理……”这样的经理人缘错不了，可成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化；重点管理则是教我们“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。记住：您从事的是管理工作，千万不要成了事无巨细的“老黄牛”。

四、制度管理：

制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要一身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，主管就可以将精力投入到业务上。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”。

五、表格管理：

表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。当然作为小公司，应力求使表格简单化以便于学习和坚持。现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事，流于形式，并不足取。表格管理的关键在表格的设计，现在各种管理表格的范本都可以从互联网上下载，甚至有的咨询公司竟凭此吃饭，这里提醒大家，表格要想有实际管理效果一定要由精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有。


六、授权管理：

中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。有些主管不愿或不敢授权，担心部下做不好工作。这样管理能力永远也提高不了。首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰，再下***夫找到岗位所需要的新员工。这些工作虽然会占用您很多时间、精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计。

七、会议管理：

有些管理者反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话，会后又发泄不满情绪，这样的会议当然是“形式主义”，没有作用了。会议的要点在于：

1、会议的要点在民主议事，主持者最忌讳一言堂。

2、会议能力是需要学习和培养的。

3、会议要主题明确，不能跑题。主持人很关键。

4、会议必须形成决议，并记录在案。

八、竞争管理：

绝大多数员工都是有惰性的，只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁”，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益。竞争淘汰应形成一种制度，定期奖励先进，淘汰落后，这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。

九、奖惩管理：

工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。

十、培训管理：

业竞争力高低最根本的是人员素质，包括：职业素养、专业技能、综合素质等，这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的培训专家帮助进行的外部培训。

培训一要形成制度，不能期望靠一两次培训解决所有问题，应把培训纳入日常管理，做到培训即管理，管理即培训。二是培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”“学以致用”。

十一、 思想管理：

有人把管理者分为“先锋型” “管家型”“导师型”“教主型”四种类型。最高级的是“教主型”，即善于管理员工的思想。好的管理者要善于用共同理念、团队文化、个人魅力来凝聚人心，让员工产生崇拜、追随的心理，心甘情愿地努力工作而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、进步也最快。

现在我国的学校教育体系存在很多问题，注重分数忽视品德教育；而社会风气又不正，处处充斥着自私自利和急***近利的思想，这也不可避免地导致年轻员工普遍存在思想作风不过关的问题，给企业管理带来额外的负担。我在从事管理工作时深深体会到，经理要肩负育人的责任，我们不得不替家长和社会补上“做人”这一课，否则员工素质必将成为企业发展的瓶颈。

十二、 走动管理：

走动管理指深入一线，巡回检查，反对坐办公室。部门主管有些工作应该在办公室完成，但如销售、生产等主要核心部门在办公室的工作不会超过30%，更多的工作一定要深入一线才能了解真实情况，做出正确判断。当然不同部门性质不一样，比如财务部，主要是在办公室内做帐。而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。

十三、 有机管理：

管理的最高境界是有机管理，此时企业的标准已经是员工的习惯，企业的制度已成员工的文化，很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。老子所说的“无为而治”就是这种状态。因为有了自觉的、习惯的、高素质的团队，繁复的、机械化的制度也就成了多余的累赘。有机化应是我们每一位主管管理工作追求的最高境界，这时从优秀到卓越的永无止境的过程。

以上十三条工作方法，所使用的都是管理学的基本方法并没有什么新鲜原理，但与实际管理工作结合紧密。由于来源于实践，非常有效也非常易懂易学，可能较之深奥的书本理论对中层主管更有帮助。从事理论研究的专家教授们也无需见笑，因为其针对的就是实际工作经验丰富而系统管理培训缺乏的专业型干部的。感兴趣的朋友不妨一试。最后借用小平同志名言结束“管他黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。

    最近，自己面试了上百个大学生，觉得他们在面试的心态和技能方面急需提高，以便顺利通过这一关，进入人生的第一个职业。面试过程中，我会向应聘者发问，而应聘者的回答将成为我考虑是否接受他的重要依据。对应聘者而言，了解这些问题背后的目的至关重要。

    问题一：“请你自我介绍一下”

    这个问题的面试方法是：应聘者站起来用五分钟的时间面对大家进行演讲。

    我的目的是：了解应聘者的心理承受能力、逻辑思维能力、演讲能力，而他的生平介绍却是其次的，因为，我们在他的简历中已经对其有所了解。

    应聘者应该做到：1、介绍内容要与个人简历相一致。2、表述方式上尽量口语化。3、要切中要害，不谈无关、无用的内容。4、条理要清晰，层次要分明。5、要有训练有素的演讲语气和肢体语言，这是最重要的。

    问题二：“你有什么业余爱好？”

    我的目的是：了解应聘者的性格、观念、心态、思维的深度等。为了深入了解应聘者的爱好程度，我会提出更加深刻的问题，比如，应聘者喜欢流行音乐，我就会问相关的问题：“您什么时候开始喜欢的？您最喜欢哪个歌手？她的演唱风格如何？她的成名曲是哪一首？您最喜欢她的哪一首歌曲？为什么？”一个真正有这方面业余爱好的应聘者应该对答如流，遗憾的是，许多应聘者不能做到。

    有的应聘者喜欢读书，我的相关问题就更加尖锐：“您最喜欢哪一位作家？您最喜欢这个作家的哪一本书？这本书的中心思想是什么？您阅读了这本书后有什么感悟？对人生的启示又是什么？”能够应答这类问题的应聘者寥寥无几。

    应聘者应该做到：1、事先做好这方面的准备。2、最好不要说自己没有业余爱好。3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。 问题三：“谈谈你的缺点”

    我的目的是：了解应聘者是否认真思考过自己，分析过自己，反省过自己。如果一个人能认清自己的缺点，并有改进的愿望和方法，他可能是一个不可多得的人才。

    应聘者应该做到：1、不宜说自己没有缺点，因为人一定有缺点的，除非是神。2、不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。3、对于自己真正的缺点，就认真对其进行剖析，并用积极的心态去面对，去修炼。

    问题四：“举一个人生中最失败的经历”

    我的目的是：了解应聘者的胆量和勇气，是否陷入了选择性知觉的陷阱，是否进行了深刻的反省，是否接受了深刻的教训。

    应聘者应该做到：1、不宜说自己没有失败的经历。2、宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。3、明确说明失败是主要由主观原因导致的。4、失败后自己曾做了深刻的反省，很快振作起来，以更加饱满的热情面对以后的学习或工作。

    问题五：“你为什么选择我们公司？”

    我的目的是：了解应聘者求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。我十分欣赏对我公司很了解的应聘者。

    应聘者应该做到：1、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。2、参考答案——“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好。”

    问题六：“对这项工作，你有哪些可预见的困难？”

    我的目的是：应聘者的预测能力，并有应对方法。绝大多数的应聘者做不到。

    应聘者应该做到：1、从技术、知识、经验等方面预见到的困难。2、说出自己对困难所持有的态度：“工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、勤奋的学习态度，良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服的。”

    问题七：“在工作中，与上级意见不一致，你将怎么办？”

    我的目的是：了解应聘者的执行力，人际关系的沟通能力和协调能力，对工作的责任性。

    应聘者应该做到：1、首先给上级以必要的、私下的解释和提醒，在无效的情况下，又不会给公司造成重大损失，我会服从上级的意见。2、如果上级的决定会给公司造成重大损失，而我的解释和提醒无效时，我希望能向更高层领导反映。问题八：“我们为什么要录用你？”

    我的目的是：应聘者是否能够站在招聘单位的角度来回答，善解人意。

    应聘者应该做到：1、企业会录用这样的应聘者：基本符合条件、对这份工作感兴趣、有足够的信心。2、说出自己的观点：“我符合贵公司的招聘条件，凭我目前掌握的知识、技能、高度的责任感、良好的适应能力及学习能力，完全能胜任这份工作。我十分希望能为贵公司服务，如果贵公司给我这个机会，我一定能成为贵公司的栋梁！”

    问题九：“你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？”

    我的目的是：我并不真正在乎“经验”，关键是应聘者的心态，是否有克服自身困难的信心和决心，工作是否有责任性。

    应聘者应该做到：1、对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业。2、说出自己的观点：“作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间，我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”

    问题十：“你希望与什么样的上级共事？”

    我的目的是：通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷阱，又上一次机会。

    应聘者应该做到：1、最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求。2、作为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了。

    问题十一：“您在前一家公司的离职原因是什么？”

    我的目的是：应聘者是有感恩的心态，还是有仇恨的心态。特别鄙视那些应聘者，他们用极其不良的心态来贬低自己离职的公司。

    应聘者应该做到：1、避免把“离职原因”说得太详细、太具体。2、不能掺杂主观的负面感受，如“太幸苦”、“人际关系复杂”、“管理太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等。3、但也不能躲闪、回避，如“想换换环境”、“个人原因”等。4、不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等。5、尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩，如“我离职是因为这家公司倒闭。我在公司工作了三年多，有较深的感情。从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下。到眼下这一步我觉得很遗憾，但还是要面对的，所以，我想重新寻找能发挥我能力的舞台。”

    同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在于应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所好。

    最后，我要强调最重要的一点，就是应聘者的职业道德。有一个应聘故事很能说明问题。

    小城中最大的一家外商独资企业招聘1名技术人员的消息不胫而走，该岗位的待遇是月工资5000元，工资奖金除外，每年还可以到大洋彼岸风光一次。所以，报考者蜂拥而至。

    七月流火，某厂的高工坐在闷罐似的考场里，蒸腾的暑气加上躁热的心情，热汗淋漓。但是，面对考题他并不怵，外文、专业技术类考题都答得十分圆满。惟有第二张考卷的两道怪题令他头疼："您所在的企业或曾任职过的企业经营成功的诀窍是什么?技术秘密是什么?" 这类题对于曾在企业搞过技术的应考者并不难，可高工手中的笔却始终高悬着，捏来攥去，迟迟落不下去。多年的职业道德在约束着他：“厂里的数百名职工还在惨淡经营，我怎能为了自己的饭碗而砸大家的饭碗呢?”他心中似翻江倒海，毅然挥笔在考卷上写下4个大字：“无可奉告。”

    高工拖着沉重的步子向家里移动着，进门后，妻子一再追问，他才道出了答题的苦衷。全家人默默无语。

    正当高工连日奔波，另谋职业之际，石破天惊，外商独资企业发来了录用通知。高工技压群雄，白卷夺冠，众议纷纷，成为小城一大新闻。

    高工的职业道德多高啊！所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。

    为什么洁身自爱的人受人尊敬？因为他们不拿原则进行交易。透支职业道德就是拿原则做交易，这样的人和战场上的叛徒一样可怕，随时都会成为不安全隐患。因此，在你职业生涯中一定要时刻牢记：你要像保护你的生命一样遵守职业道德，永远不要犯原则性错误。

　　　　我的优势是什么

　　在工作中，我主持过无数的面试，而我较喜欢提出的问题是“你能告诉我你的优势是什么吗?”应试者大多数不能很好地回答这一问题，因为他们不能理解到自己的优势，只能告诉我他什么都能做（这主要希望能获得工作）。那要怎样知道自己的长处? 德鲁克告诉我们一种找出自己优势的方法—“反馈分析”，即在进行一个项目时，先确定你预期的成果，等到项目进行一段时间后，再将预期成果与实际成果做比较，当实际成果大于预期，这便是你的长处；如果实际成果小于预期，则是自己的弱点。

　　我如何做事

　　环境、性格、兴趣、教育及文化等，都会影响到每个人待人处世及工作的方法。但人们往往会忘了自己到底是如何做事的。要知道自己擅长的工作方式，不仅能够创造绩效，对组织、对国家做出贡献，同时亦能实现自我成长。

　　以我而言，当我在做事时，我会考虑到方方面面，即先小心地倾听，再大胆地执行，同时务必进行到底，即使失败也知道所以然。

　　德鲁克对如何做事这一部分做了两点诠释。第一，要知道自己是属于“阅读型”还是“倾听型”的人。我们要知道自己是属于哪一类型的人。在搜集资料时，阅读或倾听皆是相当重要的手段。阅读型的人擅长透过资料来加以整理和分析，而倾听型的人往往听取他人释放出来的讯息，再进行重点分析，这使得工作上常常有着紧迫的现象。能了解自己用自己擅长的方法做事是非常重要的。第二，我怎样学习。要了解如何做事，那就要知道学习的方式，这比阅读或倾听更为重要。因为每个国家的教育制度都遵循同一个假设，也就是一种学习方式，但这种学习方式并不能适应所有的人。有些人在语文方面学习特强，也有些人在技术方面学习特佳，也可能是两个极瑞。了解自己的情况后需要问自己：“我能与别人融洽地共事吗”，或者“我并不能与他人共事”。也就是说“知道自己在和他人产生互动时，须运用自己擅长的工作方式”。

　　我的价值观是什么

　　要自己管好自己，必须知道自己的价值观。每个人在不同的环境下都有着自己的价值定位，尤以道德标准是一种不折不扣的价值体系，在一种组织下它是有效的道德行为，在另一种组织中也是有效的。

　　组织必须拥有其价值观，个人更要拥有价值观。但要在组织中发挥作用，个人的价值观须和组织的价值观保持一致，即使不能完全一样，至少要能和谐共处，否则不仅会遭受挫折，而且也不能创造出佳绩。

　　每当情绪低落时，价值观总是起着决定性的作用，尤其在工作上遇到困扰，到底要放弃还是要继续，这时个人的价值观起着决定性的作用。在我32年的工作生涯里，我尝试过8种不同的行业，但几乎都不是所要的行业，原因是其中许多工作的价值观与自己背道而驰。有时在做事与想做事之间做个取舍是非常辛苦的一件事。

　　我属于哪里

　　这个问题不容易回答。在人浮于事的社会里，要找到属于自己的地方确实不容易，但自己应有自己的理想、感兴趣的地方，应该学会说“不”。在职业生涯里，要知道自己的优势、做事的方法及自己的价值观，并抓住机遇，坚持这样，成功就是水到渠成的事。通过了解自己的位置，即使是普通人，只要努力和有能力胜任工作，就是在其他方面表现一般的人，也能创造出优异的成绩。

　　我能做出什么样的贡献

　　常常有人在问：组织能给我什么好处。但没有人告诉组织，他能为组织做出什么样的贡献。在人类历史上，总是主人进行吩咐（如佣人的任务），大多数人只服从命令，按照别人吩咐的内容做事，毫无选择性，预期的结果没有任何的悬念。然而，做自己分内的事，它不是真正的自由，只是得到别人的允许，它不会产生绩效。如果以“我应做出什么样的贡献”为出发点，我们就有绝对自由，这种自由是建立在责任的基础上的。

　　维系人际关系的责任

　　人是一种群居动物，维系人际关系是不能缺少的行动，但也有少数人因自己工作的限制须个别地去做工作，但最终进入市场还须维系一定的人际关系，所以无论你从事工业或商业，不管你是老板、员工，还是校长、老师，都须有维系人际关系的责任。

　　首先，每个人都是独立的个体，但每个人的行为举止都必须符合人的举止。这说明他们也有优势，也有工作方式及其价值观。所以，要发挥应有的效率，我们需要了解他人的优势、做事的方式和价值观。

　　其次，是承担沟通的责任。德鲁克举了一个充满禅意的例子:“即使森林中有许多树木倒下，但若没有人听见，那么声音便不存在。”而所提到的声音即为本质。人往往喜欢听好听的话，只看自己想看的东西，所以要达成良好的沟通，就必须考虑到对方的水平及对方想要听的话，并采用他们能够接收到讯息的方式告诉他们，即如果他们善于阅读，就采用备忘录的方式；如果他们善于倾听，就采用交谈的方式。

　　我的下半生

　　这使我想到佛家常谈到的因果关系，若我们在年轻时做好准备，待年长退休时就不怕成为自己或周围所有人的负担。对于大多数的人，在其工作生涯只做一家企业或同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步，感到厌烦，失去工作的乐趣。

　　我解读德鲁克的主张“当壮年时，自己原本的事业己达到顶峰，应考虑朝向第二职业生涯发展，因为第一职业生涯也许并不是你的兴趣，一个人的兴趣绝对可以让自己的第一职业生涯过得更充实，同时也为开创第二职业生涯带来契机”。所以在生活中能否培养自己的兴趣是非常重要的。目前，我凭借年轻所学及累积下来的工作经验，开始我第二职业生涯的挑战，即在佛学院教导“佛教与管理学”及“佛教的人力资源管理”，虽对我而言这是另一种挑战，但我可学佛亦可将自己的长处与大家共享，何乐而不为呢！

　　并行不悖的事业

　　“下半生做什么”，就是发展第二职业生涯并行不悖的事业，这也可以说是回馈社会。因下半生并无需为生活忙碌而拼搏，而是应该为社会贡献自己的余生，所以第二职业生涯是建立并行不悖的事业，它是本职工作以外的兴趣，会给人生带来更大的满足感、成就感。

　　“自我管理”的管理哲学理论，与其他理论有所不同，它所提到的都是看得见、活生生的，在我们的一生都能受用，若能将它普及化，使大家了解自己的优势，该有着怎样的工作方式，知道自己的价值观也就知道哪里会适合自己，同时在自己本业外可因自己的兴趣建立自己另一项并行不悖的事业， 当本业遇到挫折时，第二个职业能够帮助自己从挫折与失败中逃脱出来。

                            熊勇

一、        台湾首富与世界首富的争执

    5月2日，巴菲特麾下的伯克希尔·哈撒韦公司在总部所在地、美国奥马哈城举行年度股东大会。　据了解，参会人数达到了创纪录的3.5万人，连比尔·盖茨也亲临会场。而台湾前首富、鸿海总裁郭台铭虽然没有到会，依然向巴菲特抛出三个“带刺”的问题。问题的焦点是比亚迪，一家来自中国的汽车制造商。就在去年9月，巴菲特刚刚斥资2.3亿美元拿下比亚迪10%的股权，而后者与郭台铭早已成为商业上的冤家。

“为什么要投资偷窃商业机密的公司？”郭台铭抛出第一个问题，“巴菲特不是一直标榜只投资有诚信、长期经营的公司吗？为何投资偷窃富士康商业机密的比亚迪？”他声称，在与鸿海交集的行业领域中，双方差距太大，“比亚迪绝对不是我的对手，对于偷窃商业机密的公司，我绝不把它当对手；只要是公平的竞争，鸿海全球绝对不怕竞争。”下罢战书，郭台铭马上又给巴菲特下“战书”：巴菲特不要只敢在伯克希尔股东会现场展示比亚迪汽车敢不敢驾驶比亚迪的电动双模车上、下班？意犹未尽的郭台铭三问巴菲特，丰田、本田、福特、通用等国际大车厂投资油电混合车领域很久以后才开始赚钱，“巴菲特是用何种专业知识判断比亚迪的潜力？”

在会上，股神巴菲特自身并没有正面回答来自郭台铭的提问。而是策略性的将这个问题抛给了其合作伙伴芒格。芒格是这样回答的：“我对比亚迪在侵权或窃取商业机密的官司上，完全不担心(I have no concerns at all)，我的了解，不论是郭台铭或是富士康的指控，并没有具体的根据，根本无法取信于人(discreditable)，他们两者在不少地方都有竞争关系，这样的互控官司在商场上并不罕见。比亚迪的锂铁电池技术相当进步，比日本的同业还好，比亚迪的电动车，会成为节能的领袖。王传福这个人，我对他有一定的了解，他希望把事情做好，对世界能有贡献(This man try to do good things in the world)，每天没日没夜，像忠狗一样勤劳工作，他还不肯把股份卖给我们，他是我欣赏的人，我就喜欢这样的个性。”

二、        巴菲特为什么买入比亚迪

这次口水战瞬间引起了媒体的广泛关注，一时间不同观点的评论铺面而来。首先，我们从巴菲特的一贯的投资原则来审视其投资比亚迪的理由。在这次百年一遇的金融危机之中，巴菲特象其过次多次投资一样，频繁出手，不仅投资了比亚迪公司，还投资了高盛等著名的金融公司。“在别人恐惧时，我贪婪，在别人贪婪时，我恐惧”，股神坚定按照自己制定的铁律在执行，不为外界所动。在其投资高盛公司时，相关媒体进行了采访。

“股神沃伦·巴菲特旗下的伯克夏·哈撒韦公司9月23日宣布，将以50亿美元购买高盛集团优先股。分析人士指出，这是自信贷危机加剧以来，美国金融体系获得的最有力的信任票之一。这也是巴菲特20年来首次投资华尔街的公司。CNBC于次日专访了巴菲特。

贝蒂·奎科：我们都知道现在各式各样的人物、各式各样的生意都在登门请求与您合作。在此之前，你拒绝了所有的请求。为什么投资高盛就是在恰当的时间点上的恰当交易？

沃伦·巴菲特：哦，我不能精确地告诉你时间是否正确。我不试图为投资择时，但努力为投资定价。我有一个交易准则，押注在智慧上，只要是正确的交易就押注。就高盛而言，华尔街没有公司能出其右。我们已经和高盛打了多年的交道,而且价格合适，条款合适，经营者也合适。于是，我决定签署支票。”摘自巴菲特：我为什么50亿美金投资高盛

从这两次投资可以看出巴菲特一贯的投资原则，我们初步可以定义为三个合适“一、合适的生意；  二、合适的价格；  三、合适的经营者”，巴菲特投资比亚迪显然也遵循了这三个合适。从世界经济史的发展历程来看，一次经济的衰退之后总会迎来新一轮经济的复苏。正如全球制造业衰退后迎来的IT产业的复苏，而网络经济泡沫破灭后，美联储经过大幅度降息，执行低利率的政策，进而推动金融创新，带动房地产产业的发展。我们回顾历史，展望未来，不禁会问：下一个经济引擎在哪里呢？实际上从美国总统奥巴马的就职演说中，可见一斑。
   “我目之所及，都有工作有待完成。国家的经济情况要求我们采取大胆且快速的行动，我们的确是要行动，不仅是要创造就业，更要为(下一轮经济)增长打下新的基础。我们将造桥铺路，为企业铺设电网和数字线路，将我们联系在一起。我们将回归科学，运用科技的奇迹提高医疗质量，降低医疗费用。我们将利用风能、太阳能和土壤驱动车辆，为工厂提供能源。我们将改革中小学以及大专院校，以适应新时代的要求。这一切，我们都能做到，而且我们都将会做到。”摘自奥巴马就职演说                                                                         

从奥巴马就职演说中我们可以看到，新能源非常有可能成为下一轮经济的引擎之一。从中国的实际情况出发，中国大量依靠外国原油的进口，在未来相当长的一段时间内原油价格逐步走高是可以预期的。中国经济要想高速发展的同时，避免快速通货膨胀的发生，就必须减少对外部资源的过度依赖，新能源产业快速发展，不仅符合美国利益，也符合中国利益。中国必将在产业政策上给予其倾斜。比亚迪所从事的混合动力汽车显然符合世界经济发展的主旋律，因而其产业在未来的发展是可以预期的。“合适的生意”驱动巴菲特进行投资就是一件自然不过的事情了。

巴菲特投资于比亚迪时，金融海啸肆虐。比亚迪股价跌至谷低。其静态市盈率仅为2.5倍。2.5倍的市盈率是什么概念呢？就是投入的钱，作为股东，靠分红利2.5年就可以完全收回成本了。在市场非理性的下跌过程中，无论从世界股市估值的下限（6倍市盈率左右），还是香港股市平均市盈率的下限(5倍市盈率左右)，比亚迪公司凸显了投资价值。巴菲特在投资比亚迪时仅仅8元钱，目前比亚迪的股价已经攀升至29元，盈利近300%。由此可见，巴菲特在投资比亚迪时，买到了地板价，其后只赚不赔已经成为必然。在合适的价位出手，在比亚迪案例的投资过程中，巴菲特的睿智尽显无疑。

从芒格在伯克希尔的年会上对王传福的评价，我们可以看出巴菲特团队之所以投资于比亚迪公司的一个重要的理由就是对王传福本人能力的认可。芒格是这样评价王传福的，“王传福这个人，我对他有一定的了解，他希望把事情做好，对世界能有贡献(This man try to do good things in the world)，每天没日没夜，像忠狗一样勤劳工作，他还不肯把股份卖给我们，他是我欣赏的人，我就喜欢这样的个性。” 在唯有偏执狂才能成功的年代中，王传福的企业家精神是巴菲特团队尤为关注的。

     新能源产业未来不可限量的发展前景，比亚迪过去几年的快速发展的历程及其在电池领域突出的技术优势，低廉的股票价格，王传福个人所具有的企业家精神，所有这些都促成巴菲特重仓比亚迪。

三、        郭台铭三个提问之间的破绽

 仔细品味郭台铭的三个提问，发现其层次并不很高，实在与台湾首富的身份不相吻合。

    问题一：为何投资偷窃富士康商业机密的比亚迪？

对于这个问题，首先是象芒格所说，并没有一个明确的说法。竞争对手之间互相指责在商场上也的确司空见惯。例如思科诉华为，华为并未因此而倒下，反而在激烈的市场竞争中愈战愈勇。同时在商场中适当的仿效也不乏先例，例如李嘉诚早期以工人的身份到英国去学习工艺，回到香港后建立塑花厂，为后来和黄的发展奠定了基础。他富士康发展初期，恐怕也会有类似的问题吧。一言之，即便存在偷窃商业机密之嫌，也不能就此否认比亚迪的投资价值。

问题二：巴菲特不要只敢在伯克希尔股东会现场展示比亚迪汽车，敢不敢驾驶比亚迪的电动双模车上、下班？

这个问题的层次就显得更低了，郭把看好一个商业模式与参与一个商业模式混为一谈了，例如你认可如家快捷酒店这种商业模式，但并不意味着你必须去如家快捷酒店入住。一种商业模式改变市场中参与者的利益关系，满足了市场上真正的需求，从而创造出企业自身的价值，只要这种价值被社会和顾客认可，就意味着这种商业模式获得了成功，具备了投资的价值。巴菲特认可比亚迪在混合动力车领域的前景，并不意味着其必须是混合动力车领域市场的参与者。

问题三：巴菲特是用何种专业知识判断比亚迪的潜力？

这个问题是在这三个问题中层次最高的。比亚迪是世界的电池大王，王传福本人也是电池领域的技术狂人。目前制约混合动力汽车产业发展的关键就在于电池技术而非机械方面，比亚迪在世界铁电池领域是首屈一指的。电动汽车由于它的环保性，代表未来的发展方向。但电动车成本高于传统汽油车，这也是当今电动车难以批量商品化生产的主要障碍之一。并且如何有效解决充电电池使用寿命和成本问题、解决废弃电池的集中回收处理问题是环保混合动力汽车领域面临的大难题。可见在新能源汽车领域，关键的问题不是汽车制造技术，焦点问题是电池领域的技术与成本问题。纵观汽车行业，能将这些问题系统解决的最大可能的中国厂商就是比亚迪。

技术的进步，产业的发展，都离不开国家的支持。中国政府明确将汽车产业列入十大产业振兴规划，又将环保节能汽车发展在产业规划中浓墨重彩，这已经表明了中国的态度。在国家政策扶持的情况下，产业技术的升级是一个令人难以想象的快速过程。几年前汉显传呼机到现在手机产业的发展，CRT显示器到液晶显示器的发展以及高高在上的中高档轿车走入寻常百姓家的过程，都说明未来的发展往往以令人难以置信的速度演绎。任何人都无法准确预测具体时间，只能在萌芽期做好产业布局，等待硕果累累的金秋。

   巴菲特一向以长期投资著称，其崇尚的价值投资理念广为世人所认同。其投资比亚迪也是以一种大局和长远的眼光来处理的。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，在寂寞的寒冬中，秉承自己长期价值投资理念，一个老者孤独地行走着。

　　“以诺基亚为例,今年从各季度报表来看诺基亚利润下滑超过六成,诺基亚一定会挤压供应链的利润空间,而诺基亚手机订单占富士康国际总收入比重可能接近五成,在这种形势下,代工模式非常被动。”分析人士指出,今年包括鸿海在内,台湾一众大牌代工厂广达、仁宝利润都有较大下滑。

　　郭台铭为此开出了药方:从外销转为重点开拓内销市场,从精密制造转向科技服务。这是鸿海1974年创立以来最重要的一次转型。为了打开内销市场,鸿海将进入3C渠道市场;为了开展科技服务,鸿海制定了包括太阳能、环保科技、无线应用、医疗生物技术等在内多个项目发展计划。

　　郭台铭显然对这个未来抱有极大预期:未来2-3年,鸿海除与欧洲最大的通路商Media Market(隶属麦德龙)创立合资公司之外,还要依托子公司广宇投资的3C渠道商“赛博数码”进行3C连锁店扩张,总共在大陆投资百亿元,打造万家以上连锁店。这是鸿海作为2010年投资重点的渠道计划。

　　只要依托强大的渠道,富士康将拥有更多的客户和订单。“不论什么客户、不管什么品牌”,只要富士康代工,就可以直接送到卖场,中间没有库存管理,同时减少物流成本,富士康还会包揽维修等售后服务。这对于包括山寨厂商在内的中小品牌厂商无疑是福音。

　　“富士康的思路是进行垂直整合。类似联发科的Turkey Solution模式,在供应链整个环节上,富士康从制造环节开始,将向上游的设计、研发靠拢,同时向终端销售环节延伸,富士康将从微笑曲线的最低端分两个方向同时向更高的利润环节靠拢。这种大而全的模式,最好的适应了电子产品生命周期越来越短、流通速度越来越快的特点,所以富士康如果成功,相信能够开创制造业的一种新商业模式。”分析人士评价。

　　这种思路果然符合部分人的胃口。据知情人介绍,在深圳的山寨本市场内,已经有山寨厂商考虑联合向富士康下单,这样既能够达到富士康对量的需求,又能够免去山寨厂商诸多环节的麻烦。

　　但从长期看业界认为这一战略实施起来困难重重。首先,制造业巨头的思维方式是严格的精工制造与严苛的成本控制,而上游的研发设计环节以及下游零售环节的思路都与此迥异,这将是对鸿海管理思路的严峻考验。

　　富士康以往的探索也从某种意义上证明了这一点。从2001年开始,鸿海通过各种方式在内地早拥有过数码捷豹、赛博、鸿利多三家渠道公司,到目前或解散或被整合,与最初的目标相去甚远。

　　人才也将是郭台铭面临的大问题。大量3C连锁店的扩张势必需要大量管理人才,而零售一直被认为是“水深”的行业,有一套内部游戏规则。这也被认为是百思买在国内举步维艰的原因之一。但富士康内部一直有分“台干、陆干”的传统,“陆干”很少能够受到重用。虽然郭台铭在内部主持召开了人才激励动员大会,希望形成“台干主外,陆干主内”的新局面,但传统的变化绝非朝夕之间。

　　最后,对如此规模的战略转型和新投资,郭台铭仍然表示今年将有30%的增长,2011年迎来投资回报的高峰期。郭对于资本市场的承诺在外界看来实现起来实在困难,难怪里昂证券在股东会刚结束就给出“卖出”的评价。

　　在内部讲话中，郭台铭举了两个给他留下深刻印象的例子。

　　“日本有一家全世界技术最强、管理最好的汽车公司（美国三大汽车公司都要甘拜下风），几十年来都在赚钱，去年也出现历史上首度亏损。中国大陆许多汽车公司都宣称赚钱，我绝对不相信，他们大部分是在炒股票。”

　　“前几天，我也和韩国的一家全世界最大的电子公司的总采购长见了面。我问他，你们公司品牌、技术及制造等许多方面都可以算得上世界第一，第一加第一，这么多第一加在一起，你们应该游刃有余。他说不见得，他们对2009年也很紧张，组织也正在进行重整。这家公司要开发新产品，我对他说干脆把制造交给我们来做。他说他们不是不想把制造外包，而是实在找不到比他们又好又便宜的厂商来做。他们也看了台湾几家EMS厂，据他们说台湾没有一家EMS厂的制造能力能入他们的法眼。他还说可以安排我们去参观他们的工厂看一看差距在哪里——韩国人很狂傲，但是人家的狂傲有他的道理。”

　　郭台铭举日本、韩国两家公司做例子，是想说明“在全球经济结构酝酿大的变局的情况下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃、必须改变。”取而代之的，要着力培养三种思维。

　　一是创新的思维。“必须革新思维，摈弃过去所谓的成功经验，从客户、市场、产品、技术、制造、财务、供应链、人力结构、组织管理等方面创新。”

　　二是广深高速的思维。“看问题、做事情，一定要有广度（胸怀千万里）和深度（心思细如丝）；做决定、做决策，一定要有高度，站得高才能看得远；然后是速度要快，不能犹豫不决。”

　　三是身先士卒的思维。作为主管要身先士卒，冲锋在前，勇敢的带领团队走出困境。

　　言为心声。事实上，庞大的鸿海帝国正走在一个十字路口上。那就是：鸿海能否由单纯的代工思维转向市场思维？

　　当然，这些转型中的疑惑在短期内都不会有任何明确的答案，但这些挑战都不是鸿海此前的成功经验所能解决的，更何况习惯了郭台铭强势风格的鸿海帝国尚没有一个强势接班人。这样看来，以“太阳有可能从西方升起”的比喻并不夸张，而郭台铭打破员工特别是高层领导固有思维的殷切之情，也在情理之中。

　　尽管如此，在考虑下一步的行动方向时，郭台铭始终强调“过去讲‘居安思危’，现在则是要‘居危思危’，或是‘居危思安’”，特别是“居危思安”。因为，“在经济乱世下，企业竞争比的不再是你做对多少事情，而是你少做了多少错事。一定要少做措施，现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多。作为一个规模庞大的集团军的掌舵者，我也要登高望远，保持冷静头脑，少犯错误。”

经典的例子就是囚徒困境，囚徒困境是一个非零和博弈。 大意是：一个案子的两个嫌疑犯被分开审讯，警官分别告诉两个囚犯，如果你招供，而对方不招供，则你将被判刑一年，而对方将被判刑十年；如果两人均招供，将均被判刑五年。如果两人均不招供，将最有利，只被判刑三年。 于是，两人同时陷入招供还是不招供的两难处境。 但两人无法沟通，于是从各自的利益角度出发，都依据各自的理性而选择了招供， 这种情况就称为纳氏均衡点。 这时，个体的理性利益选择是与整体的理性利益选择不一致的。

基于经济学中Rational agent的前提假设，两个囚犯符合自己利益的选择是坦白招供，原本对双方都有利的策略不招供从而均被判刑三年就不会出现。事实上，这样两人都选择坦白的策略以及因此被判五年的结局被称作是“”（也叫非合作均衡），换言之，在此情况下，无一参与者可以“独自行动”（即单方面改变决定）而增加收获。

1950年和1951年纳什的两篇关于非合作博弈论的重要论文，彻底改变了人们对竞争和市场的看法。他证明了非合作博弈及其均衡解，并证明了均衡解的存在性，即著名的纳什均衡。从而揭示了博弈均衡与经济均衡的内在联系。纳什的研究奠定了现代非合作博弈论的基石，后来的博弈论研究基本上都沿着这条主线展开的。然而，纳什天才的发现却遭到冯·诺依曼的断然否定，在此之前他还受到爱因斯坦的冷遇。但是骨子里挑战权威、藐视权威的本性，使纳什坚持了自己的观点，终成一代大师。要不是30多年的严重精神病折磨，恐怕他早已

　　纳什是一个非常天才的数学家，他的主要贡献是1950至1951年在普林斯顿读博士学位时做出的。然而，他的天才发现———非合作博弈的均衡，即“纳什均衡”并不是一帆风顺的。

　　1948年纳什到普林斯顿大学读数学系的博士。那一年他还不到20岁。当时普林斯顿可谓人杰地灵，大师如云。爱因斯坦、冯·诺依曼、列夫谢茨(数学系主任)、阿尔伯特·塔克、阿伦佐·切奇、哈罗德·库恩、诺尔曼·斯蒂恩罗德、埃尔夫·福克斯……等全都在这里。博弈论主要是由冯·诺依曼(1903—1957)创所立的。他是一位出生于匈牙利的天才的数学家。他不仅创立了经济博弈论，而且发明了计算机。早在20世纪初，塞梅鲁(Zermelo)、鲍罗(Borel)和冯·诺伊曼已经开始研究博弈的准确的数学表达，直到1939年，冯·诺依曼遇到经济学家奥斯卡·摩根斯特恩(Oskar Morgenstern)，并与其合作才使博弈论进入经济学的广阔领域。

　　1944年他与奥斯卡·摩根斯特恩合著的巨作《博弈论与经济行为》出版，标志着现代系统博弈理论的的初步形成。尽管对具有博弈性质的问题的研究可以追溯到19世纪甚至更早。例如，1838年古诺(Cournot)简单双寡头垄断博弈；1883年伯特兰和1925年艾奇沃奇思研究了两个寡头的产量与价格垄断；2000多年前中国著名军事家孙武的后代孙膑利用博弈论方法帮助田忌赛马取胜等等都属于早期博弈论的萌芽，其特点是零星的，片断的研究，带有很大的偶然性，很不系统。冯·诺依曼和摩根斯特恩的《博弈论与经济行为》一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了这门学科的理论基础。合作型博弈在20世纪50年代达到了巅峰期。然而，诺依曼的博弈论的局限性也日益暴露出来，由于它过于抽象，使应用范围受到很大限制，在很长时间里，人们对博弈论的研究知之甚少，只是少数数学家的专利，所以，影响力很有限。正是在这个时候，非合作博弈———“纳什均衡”应运而生了，它标志着博弈论的新时代的开始！纳什不是一个按部就班的学生，他经常旷课。据他的同学们回忆，他们根本想不起来曾经什么时候和纳什一起完完整整地上过一门必修课，但纳什争辩说，至少上过斯蒂恩罗德的代数拓扑学。斯蒂恩罗德恰恰是这门学科的创立者，可是，没上几次课，纳什就认定这门课不符合他的口味。于是，又走人了。然而，纳什毕竟是一位英才天纵的非凡人物，他广泛涉猎数学王国的每一个分支，如拓扑学、代数几何学、逻辑学、博弈论等等，深深地为之着迷。纳什经常显示出他与众不同的自信和自负，充满咄咄逼人的学术野心。1950年整个夏天纳什都忙于应付紧张的考试，他的博弈论研究工作被迫中断，他感到这是莫大的浪费。殊不知这种暂时的“放弃”，使原来模糊、杂乱和无绪的若干念头，在潜意识的持续思考下，逐步形成一条清晰的脉络，突然来了灵感！这一年的10月，他骤感才思潮涌，梦笔生花。其中一个最耀眼的亮点就是日后被称之为“纳什均衡”的非合作博弈均衡的概念。纳什的主要学术贡献体现在1950年和1951年的两篇论文之中(包括一篇博士论文)。1950年他才把自己的研究成果写成题为“非合作博弈”的长篇博士论文，1950年11月刊登在美国全国科学院每月公报上，立即引起轰动。说起来这全靠师兄戴维·盖尔之功，就在遭到冯·诺依曼贬低几天之后，他遇到盖尔，告诉他自己已经将冯·诺依曼的“最小最大原理”(minimax solution)推到非合作博弈领域，找到了普遍化的方法和均衡点。盖尔听得很认真，他终于意识到纳什的思路比冯·诺伊曼的合作博弈的理论更能反映现实的情况，而对其严密优美的数学证明极为赞叹。盖尔建议他马上整理出来发表，以免被别人捷足先登。纳什这个初出茅庐的小子，根本不知道竞争的险恶，从未想过要这么做。结果还是盖尔充当了他的“经纪人”，代为起草致科学院的短信，系主任列夫谢茨则亲自将文稿递交给科学院。纳什写的文章不多，就那么几篇，但已经足够了，因为都是精品中的精品。这一点也是值得我们深思的。国内提一个教授，要求在“核心的刊物”上发表多少篇文章。按照这个标准可能纳什还不一定够资格。

　　1996年诺贝尔经济学奖得主莫尔里斯当牛津大学艾奇沃思经济学讲座教授时也没有发表过什么文章，特殊的人才，必须有特殊的选拔办法。

　　纳什在上大学时就开始从事纯数学的博弈论研究，1948年进入普林斯顿大学后更是如鱼得水。20岁出头已成为闻名世界的数学家。特别是在经济博弈论领域，他做出了划时代的贡献，是继冯·诺依曼之后最伟大的博弈论大师之一。他提出的著名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献，都是建立在这一概念之上的。由于纳什均衡的提出和不断完善为博弈论广泛应用于经济学、管理学、社会学、政治学、军事科学等领域奠定了坚实的理论基础。

　　囚犯的两难处境

　　大理论中的小故事

　　要了解纳什的贡献，首先要知道什么是非合作博弈问题。现在几乎所有的博弈论教科书上都会讲“囚犯的两难处境”的例子，每本书上的例子都大同小异。

　　博弈论毕竟是数学，更确切地说是运筹学的一个分支，谈经论道自然少不了数学语言，外行人看来只是一大堆数学公式。好在博弈论关心的是日常经济生活问题，所以不能不食人间烟火。其实这一理论是从棋弈、扑克和战争等带有竞赛、对抗和决策性质的问题中借用的术语，听上去有点玄奥，实际上却具有重要现实意义。博弈论大师看经济社会问题犹如棋局，常常寓深刻道理于游戏之中。所以，多从我们的日常生活中的凡人小事入手，以我们身边的故事做例子，娓娓道来，并不乏味。话说有一天，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，斯卡尔菲丝和那库尔斯，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。检察官说，“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行，我只判你三个月的监禁，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判十年刑，他只判三个月的监禁。但是，如果你们两人都坦白交代，那么，你们都要被判5年刑。”斯卡尔菲丝和那库尔斯该怎么办呢？他们面临着两难的选择——坦白或抵赖。显然最好的策略是双方都抵赖，结果是大家都只被判一年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供。所以，按照亚当·斯密的理论，每一个人都是从利己的目的出发，他们选择坦白交代是最佳策略。因为坦白交代可以期望得到很短的监禁———3个月，但前提是同伙抵赖，显然要比自己抵赖要坐10年牢好。这种策略是损人利己的策略。不仅如此，坦白还有更多的好处。如果对方坦白了而自己抵赖了，那自己就得坐10年牢。太不划算了！因此，在这种情况下还是应该选择坦白交代，即使两人同时坦白，至多也只判5年，总比被判10年好吧。所以，两人合理的选择是坦白，原本对双方都有利的策略(抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有局中人(也称当事人、参与者)的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。“囚徒的两难选择”有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己，这样他们必然要服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时，或者相互合谋(串供)时，才可以得到最短时间的监禁的结果。“纳什均衡”首先对亚当·斯密的“看不见的手”的原理提出挑战。按照斯密的理论，在市场经济中，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果。不妨让我们重温一下这位经济学圣人在《国富论》中的名言：“通过追求(个人的)自身利益，他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”从“纳什均衡”我们引出了“看不见的手”的原理的一个悖论：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如此。从这个意义上说，“纳什均衡”提出的悖论实际上动摇了西方经济学的基石。因此，从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理：合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。但前提是人所不欲勿施于我。其次，“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。所以“纳什均衡”是对冯·诺依曼和摩根斯特恩的合作博弈理论的重大发展，甚至可以说是一场革命。

　　从“纳什均衡”的普遍意义中我们可以深刻领悟司空见惯的经济、社会、政治、国防、管理和日常生活中的博弈现象。我们将例举出许多类似于“囚徒的两难处境”这样的例子。如价格战、军奋竞赛、污染等等。一般的博弈问题由三个要素所构成：即局中人(players)又称当事人、参与者、策略等等的集合，策略(strategies)集合以及每一对局中人所做的选择和赢得(payoffs)集合。其中所谓赢得是指如果一个特定的策略关系被选择，每一局中人所得到的效用。所有的博弈问题都会遇到这三个要素。

　　价格战博弈：

　　现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……这些大战的受益者首先是消费者。每当看到一种家电产品的价格大战，百姓都会“没事儿偷着乐”。在这里，我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”，而且价格战的结果是谁都没钱赚。因为博弈双方的利润正好是零。竞争的结果是稳定的，即是一个“纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的，但对厂商而言是灾难性的。所以，价格战对厂商而言意味着自杀。从这个案例中我们可以引伸出两个问题，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不采取价格战，作为一种敌对博弈论(vivalry game)其结果会如何呢？每一个企业，都会考虑采取正常价格策略，还是采取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的，通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格，双方都可以获得利润。从这一点，我们又引出一条基本准则：“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上”。事实上，完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下，每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中，每一企业要使利润最大化，消费者要使效用最大化，结果导致了零利润，也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下，非合作行为导致了社会所期望的经济效率状态。如果厂商采取合作行动并决定转向垄断价格，那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么WTO和各国政府要加强反垄断的意义所在。

　　污染博弈：

　　假如市场经济中存在着污染，但政府并没有管制的环境，企业为了追求利润的最大化，宁愿以牺牲环境为代价，也绝不会主动增加环保设备投资。按照看不见的手的原理，所有企业都会从利己的目的出发，采取不顾环境的策略，从而进入“纳什均衡”状态。如果一个企业从利他的目的出发，投资治理污染，而其他企业仍然不顾环境污染，那么这个企业的生产成本就会增加，价格就要提高，它的产品就没有竞争力，甚至企业还要破产。这是一个“看不见的手的有效的完全竞争机制”失败的例证。直到20世纪90年代中期，中国乡镇企业的盲目发展造成严重污染的情况就是如此。只有在政府加强污染管制时，企业才会采取低污染的策略组合。企业在这种情况下，获得与高污染同样的利润，但环境将更好。

　　贸易自由与壁垒：

　　这个问题对于刚刚加入WTO的中国而言尤为重要。任何一个国家在国际贸易中都面临着保持贸易自由与实行贸易保护主义的两难选择。贸易自由与壁垒问题，也是一个“纳什均衡”，这个均衡是贸易双方采取不合作博弈的策略，结果使双方因贸易战受到损害。X国试图对Y国进行进口贸易限制，比如提高关税，则Y国必然会进行反击，也提高关税，结果谁也没有捞到好处。反之，如X和Y能达成合作性均衡，即从互惠互利的原则出发，双方都减少关税限制，结果大家都从贸易自由中获得了最大利益，而且全球贸易的总收益也增加了

管理的“道”与“度”

用户：深白深 专业度： 70

我的一位学生，小时候经常窒息，后来发现居然是对牛奶过敏，只要邻居煮牛奶的蒸汽飘过来就可能导致其窒息。医生预测他活不长久，因为人一生中几乎无法杜绝牛奶的气息。但人“道”的奇迹出现了，他不仅活了下来，而且成就了很大事业，掌管着近千亿资产的大公司。人自身有极强的自修复功能，如在某个方面功能受损或比较弱，则往往会弥补性地在另一些方面比较强，比如，视觉不好则听觉和其他感官系统就很敏感。我的这位学生，在成长的过程中就逐渐形成了非常敏感的牛奶“检测”系统，可以使其远离牛奶免遭罹难。 道的原始涵义指道路、坦途，以后逐渐发展为道理，用以表达事物的规律性。人是一个非常美妙和复杂的大系统，人类现有知识积累远没有挖掘出人“道”的全部，但认识到人的自组织、自适应、自复制、自修复等特性，也足以让人类受益匪浅。 我经常“攻击”几位医术高明的医生和研究生理学的好友，说大部分医生已经“堕落”为一台机器或统计学家，他们离开仪器无法看病，因为他们只是根据病人的各种指标是否超越了健康范围(度)来诊疗。其实，这里的“度”是医学研究上依据统计规律得出的均值，实际上有很多人因其自身特性主要指标虽偏离了“健康”的均值，但已经形成了其系统性和自身均衡，依然是健康的。我的另一位学生在健康地生活和工作，但却因心跳过缓一直被认为是病人且长期治疗不果。 “度”指一定事物保持其质的稳定性的数量界限，即制约着其质的稳定性的限度、幅度、范围。凡事应该讲“度”，但因事物的复杂性不能仅仅局限于讲“度”。其实，统计学家也非常清楚，经常有许多偏离统计规律的奇异点或现象。对于人来说，更是如此，因为人体太过复杂，个体差异太大。所以，我们在利用统计规律的“度”的时候要特别小心。高明的医生不只是知道统计规律和各种“度”，更重要的是他们可以看到规律性背后的个体特殊性，这才是真正的医“道”。 医道中还有一个非常重要的“度”问题，即积极治疗还是消极治疗。换句话说，在哲学和理念上，是利用人体自身的免疫和恢复能力还是利用药物(如补充胰岛素)或设施(如心脏起搏器)替代人自身免疫与恢复系统，或这两者共用。这个度在哪里？怎么把握？这是检验一名医生医道高明与否的重要标志，取决于医生的境界、知识、技能、经验、智慧等。 管理与医道有很多共同之处，甚至可以说管理之道与医道是完全相通的，它们的基础都是人道，“度”在其中都扮演着非常重要的角色。关于管理的“度”，论述众多，大都是在谈如何把握或拿捏管理的“度”，特别是严格管理的“度”。如在管理中，要把握适度原则，防止“过”或“不及”，现实中，管理的“度”体现在方方面面，且“度”是难以衡量的，因为有复杂性、有“变”，所以就有“度”的“变”，因此度是很难把握的。如同医道一样，把握“度”的水准也是管理者管理水平和管理艺术的重要体现。 如果将一条路线看成一条精确的线，则很容易划分出“左”和“右”，但如果路线本身就处在摆动中和探索中，如邓小平先生讲的“摸着石头过河”，那“左”“右”就很难界定了，特别是在复杂环境下处理复杂的问题时，这个“度”往往是无法把握的。于是就有了“先探索，不争论”，“实践是检验真理的标准”等说法。这实际上是一种科学的态度，因为此情此景下人类还没有可以借鉴的“度”，于是做事的“度”就上升为一种目标，如“过河”，有利于目标的实现就成为更高层次的“度”。 管理理论大都是统计规律，都有特例，是一种弱规则，只是给人们一种启示。管理上符合统计规律不见得就一定能成功，不符合统计规律也不一定就失败，符合统计规律只说明成功的可能性大一些而已。好的高明的管理一定是在借鉴理论的基础上认真分析自身独特性后作出决策。因此，正确认识和对待管理的理论或各种各样的管理的“度”，才是更大、更高层次的“度”的把握问题。